2014年5月20日，國務院批轉發改委《關于2014年深化經濟體制改革重點任務的意見》，明確提出今年地方政府性債務改革的思路是：“建立以政府債券為主體的地方政府舉債融資機制，剝離融資平臺公司政府融資職能”。這一改革舉措，無疑是2010年19號文件出臺以來，國家針對地方政府融資平臺（本文指各地政府控制的城投公司）的又一次更為堅決的清理和規范，各地城投公司也因此必將面臨更為艱難的抉擇與轉型。這里，我就立足外部宏觀環境正在發生的這一根本變化，著重談一談城投公司內部轉型如何具體操作的問題，以便更好地應對新的挑戰。
通過較長時間的調查了解和反復思考，個人認為必需在城投公司內部首先積極推進轉型，“立足市場化、做足精細化”，大膽改革目前普遍實行的目標管理、經營開發、工程建設、人力資源和企業文化等方面的傳統做法，才能固本強基、贏得主動、持續發展。具體操作建議如下：
一、扎實做細目標任務管理工作
多年來，許多城投公司在目標管理工作中，一直遵循著“部室與單位各自上報－相關辦公室匯總修訂－公司領導審核－主要領導審定－上報市目標辦統籌印發－定期檢查考核－年末申請調整－年底總結表彰”這樣一個業務流程，不容否認，其在過去的大環境下發揮了應有的積極作用。
但是，自2010年特別是今年以來，無論宏觀經濟走勢、還是金融貨幣政策，也無論外部任務所逼、還是內部發展所需，都較之以往發生了很大變化。因而在城投公司內部目標任務管理工作方面可做如下改革：
1、職能。將以往由其它部門代行或執行的經營管理職責單列出來，設立專門的公司經營管理部門，明確賦予目標任務管理職能，針對城投公司擁有或潛在擁有的經營性項目和經濟指標，由專業人員實行專門化管理。
2、流程。推行流程再造，建立“公司上年末組織高峰論壇提出目標任務框架－專業部門組織論證充實－印發各部室與單位討論補充－經營管理部門整理完善－征求分管領導意見建議－呈報公司董事長審核－黨政聯席會議審定－本年初報送上級目標主管部門匯編反饋－以PDCA方式組織落實－年底統一考核兌現”這樣一個全新的目標任務管理流程。
3、落實。最主要的是加強過程控制，嚴格遵循原始的PDCA（計劃、執行、檢查、處理）循環提升的方式方法。由經營管理部門負總責，在計劃環節，實行計劃任務“路線一覽表”模式；在執行環節，堅持“周碰頭、月協調、季考核、年中通報、年底兌現獎懲”的落實機制；在檢查環節，為強化過程控制，應明確將這項職能歸口公司內部監督檢查部門，可以由其組織綜合檢查組，以目標任務計劃進度為主線，突出開展對態度、紀律、作風、效率的明察暗訪；在處理環節，除了公司運用落實機制協調解決有關問題以外，可授予綜合檢查組有限的處罰權力，對檢查中發現的問題隨時予以處理，并提出指導性的意見與建議。
4、考核。可在公司董事會考核委員會之下設立目標任務管理辦公室，具體操作中可由經營管理部門代行其職責，專門負責對公司各項目標任務完成情況進行旬、月、季、年統計，并按月進行“結果考核”，做出調研分析報告呈報董事長，為公司決策提供服務。月度考核口頭通報、季度考核會議通報、半年考核書面通報、年度考核以獎懲方式通報。
5、獎懲。要嚴格對照年度目標任務考核結果進行。總結過去的經驗，城投公司內部年度考核獎懲應堅持五條原則：一是年度目標任務原則上不予調整，確因不可抗力影響者方可調整，但必須履行審核程序；二是年初有獎懲規定的務必堅持，“以獎為主、以罰為輔、逐一兌現”；三是對承擔經營指標的二級單位須依據其實際完成情況嚴明獎懲；四是在評先樹優中，除了內部公選出的名額以外，凡當年獲得市級及以上榮譽的部室、單位、個人，明確為公司當年的先進集體或個人；五是對連續三年獲得公司先進集體或個人者給予特別獎勵，對連續三年受到處罰的單位或個人給予特別處罰。
6、小結。目標任務管理的過程，其實就是把“制訂目標、統籌計劃、布置落實、檢查總結、考核激勵”的過程周而復始地重復進行，期間一些管理人員很容易出現“思維惰性”和“行為慣性”，需依據形勢和任務變化創新管理。為此，可以采取一個比較原始的方法，就是“看板管理”，即明確要求公司自班子成員以下的所有干部員工，每天堅持做流水賬式的《工作日志》，互相之間定期公開傳閱，綜合檢查組隨機抽查考評，以此促進每一名員工思考工作、關注目標、提升效率，最終將十分有助于公司預期總目標的實現。
二、切實激活經營項目開發工作
可以預見，未來幾年城投行業的發展將呈現“五大趨勢”，即市場化轉型、集團化管控、多元化發展、精細化管理和民營化進入。不論怎樣發展，其根基離不開經營項目的培育和經營效益的提升。回顧國內城投公司這些年發展的歷史，特別是那些直屬于當地政府的城投公司在經營項目開發方面走過的道路，當前及今后一段時期，應著力打造“六條產業鏈”：
1、城市道路沿線資源經營產業鏈。創新經營理念，爭取在城投公司新投資建設城市道路的同時，組建成立相應的經營開發部門，配備專人，立足道路全程沿線資源，與市場化專業商業策劃機構合作，多方式、多渠道、多領域地及早就儲備地、廣告位、停車場、洗車場、賓館、酒店以及地上與地下空間綜合利用等項目，擬訂統一完整的經營開發方案，力爭實現“建成一條城市道路、盤活一片城投資源”的目標。
2、片區開發項目經營產業鏈。當前，國家大力支持城市推進棚戶區改造項目，城投公司要當仁不讓、搶抓機遇，充分發揮自身在建設保障性住房項目方面積累的豐富經驗，盡可能地爭取所在城市棚戶區改造項目的實施主體地位，在策劃、融資、征地、征收、建設、經營、管理等方面做足功課，充分發揮棚戶區改造這一“片區開發”寶貴資源的“撬動、集聚、放大”作用，引入資本運營理念、擴大城投資產，在創造突出社會效益的同時，增加公司自身經濟效益。
3、土地開發整理項目產業鏈。樹立強烈的“政策末班車”意識，抓緊建立健全城投名下的土地開發整理公司機構與機制，集中精干人員，創造性地發揮其市場化運營和“先入為主”的政策性疊加優勢，大膽穩妥地向儲備土地上下游業務有效延伸，探索自主進行土地征收、儲備、整理、拆遷、工程施工、經營開發一體化的項目產業鏈。先期可以把條件比較成熟的儲備地塊、特別是低丘緩坡溝壑等未利用地開發整理項目作為試點。
4、環保項目經營產業鏈。環保項目是朝陽產業，城投公司必須緊抓不放。當前要以爭取各類環保項目特許經營權為突破口，繼而爭取生活與建筑垃圾處理特許經營權，同時抓緊擴大機動車尾氣檢測站、加氣站等面向社會公眾的經營性項目規模，伺機促成此類項目的歸口管理權，逐步整合這部分資產，最終打造城投公司環保項目產業鏈，以此加快長遠上市融資的步伐。
5、文化旅游項目產業鏈。要充分釋放城投公司在所在城市的無形資源和影響力，緊握提升城市品牌這個抓手，大做文化旅游文章。當前，主要任務是加強已有此類項目經營單位的班子建設、引進專業人才、培訓員工隊伍、改造部分設施，“軟硬兼施”，盡快提高其經營管理與接待服務水平。同時要組建專業團隊，以資本為紐帶、以資產為平臺，統籌謀劃城市基礎設施建設項目與文化旅游資源的整合運營方案，努力拓展經營范圍，創新合資合作發展模式，逐步打造城投公司文化旅游產業鏈條。
6、其它資產經營產業鏈。當前，許多城投公司整體運營中最大的“短板”是經營性資產匱乏。對此，可以用“兩步快走”的方式“亡羊補牢”，一是爭取政府支持，努力開辟市場化融資擔保新業務，有計劃地引領民間資本投向城市基礎設施項目、商業地產項目和住宅小區物業管理經營項目，發揮好自身競爭優勢；二是集中精干主業、放手搞活副業，一方面在集團總部引入競爭機制、及早分流富余人員，精干主營業務，一方面抓緊組建二級（或控股）性的資產經營公司，將城投公司及各二級單位已經和正在實施的工程建設及土地儲備等所有項目中，通過征地、拆遷、施工形成的紅線外剩余土地、邊角地塊、臨時商鋪、施工閑置用房、未安置拆遷戶的過渡房屋、各類廢舊物資及工程機械設備，以及地下綜合管溝、小額對外投資等資產統一交由該公司經營管理,也可以此吸引社會資金合資合作。雙管齊下，強力打造城投公司在市場競爭中既養人、又掙錢的“蓄水池”。
三、創新做實基礎項目建設工作
目前，盡管全國城投行業市場化轉型呼聲很高，有的城投已經退出了地方政府融資平臺，但是國內一萬多家城投公司一夜之間根本無法擺脫對政府的依賴。因此，“背靠市長、走向市場”應該是我們當前及今后較長一段時期的必然選擇，“求大不貪多”應該是我們承擔政府城建項目的必由之路。基于這樣的分析，城投公司做實城市基礎設施項目投資建設工作的著力點是：
1、爭取大項目。盡可能地爭取總投資在10億元以上的大項目由城投公司來投資建設，具體目標就是前邊分析的六條產業鏈項目。其目的就是要牢牢吸引政府各級領導及社會各界的“眼球”，不斷爭取和擴大政府及輿論對城投公司的關注與支持，樹立良好的企業形象。
2、論證經濟性。不管以往做法如何，當前城投公司務必建立城市基礎設施項目投資建設的前期經濟性論證分析機制，綜合考量城市規劃、征地征收、融資渠道、過渡安置、可控程度等影響因素，最大限度地避免項目實施中出現的“半途移交”或“騎虎難下”等尷尬局面。這一點，相信許多城投同仁感同身受。
3、細分管理度。推行扁平化，進行管理架構創新，敢于打破城投公司內部現有的部、室業務分割狀況，建立以項目為載體的團隊管理模式，由項目團隊內部細分職責、統一調配人力資源，不僅要當好甲方代表，負責工程項目前期手續的辦理，以及項目可研與經濟性論證，同時要對公司工程項目的質量、安全、文明施工負全責。這是市場化條件下提高工程項目管理效率的必由之路。
4、增強可行性。事實上，如果以每年政府下達城投公司的城建計劃項目數計算，真正當年能夠立項并開工建設的項目，總體比例還不到50%，主要原因是缺乏對項目可行性的前期論證，特別是計劃與融資脫節、進度與拆遷脫節、政府意愿與群眾訴求脫節。為此，城投公司可擇機向政府提出請示，建議在下達年度城建項目投資計劃時，能夠同步下達相應的項目融資指導規劃，并征求項目區域內群眾意見建議，既增強項目本身的可行性，也有助于提高對接金融機構的信用度。
四、搞活人力資源管理工作
從現代管理學的角度講，城投公司的總體工作計劃總是以大的目標為核心開始制定，即按總目標制定總計劃，從總計劃到部門計劃再到實施計劃，最后精確到每個人的計劃和個人每天的工作任務。但是，人力資源管理就要倒過來進行，即從每個人每天完成計劃中的任務管起，在不斷地達成個人每日計劃任務的基礎上，才能使各部門計劃如期實現，才有階段性計劃的實現，最終保證總目標的實現。可見，企業管理最終是對任務的管理，是對任務執行人的管理，是對每個人任務實施情況的管理，計劃好后如何快速行動，主要看有沒有快速落實到人，執行人有沒有快速行動，以及每個人任務完成的速度和質量。所以，管理歸根結蒂是對人的管理，是對每個人完成任務的進度、完成任務的數量和完成任務的質量的管理。從城投公司實際狀況和轉型發展的需要出發，可采取以下措施，更加有力地加強人力資源管理工作。
1、加強班子建設。城投公司因為任務重、項目多，往往公司領導班子成員人數也多，但分工卻不盡合理。具體講，首先應扭住融資這個龍頭，始終重視和加強分管融資工作的領導；其次為改變內部業務條塊分割的狀況，最好在班子成員中明確一名專職分管企業管理工作的領導、明確一名專職分管經營開發工作的領導、明確一名分管信訪維穩工作的領導，以便集中事權、高效協調。當然，這一切必須建立在公司法人治理結構比較完善的基礎上。
2、理順部室職責。為了厘清職責、均衡工作，避免“忙的永遠忙、閑的永遠閑”這一極端狀況，就目前多數城投公司內設機構而言，可以采取的改革措施主要有：充實黨委辦公室職能，增加建設公司企業文化職責；調整行政辦公室職能，加強“辦文、辦會、辦事”的服務保障職責，剝離企業文化、統合統計、研究發展職責（也可將黨辦、行政辦合二為一）；充實投資發展部職能，增加研究發展職責；調整資產經營部為經營管理部，增加目標任務管理、統合統計、考核獎懲職責（也可將投資發展與經營管理合二為一）；充實審計監察室職能，增加綜合督查職責；將項目前期部、工程監管部與拆遷管理辦公室合并為項目管理部（兼負總工程師辦公室職責），增加辦理工程項目前期手續、組織論證工程項目經濟性職責。同時，務必加強公司對各類經濟合同的管理工作，建立招標、審計、財務聯審會簽制度。
3、細化崗位管理。為了有效應對城投公司轉型發展和市場化運營的緊迫挑戰，公司人力資源管理工作的重點應該盡快實現由“辦理日常工資、勞務、社保等事務”向“加強對人、對崗位的管理”轉變，即依據每個部室承擔的職責和需要發揮的職能，結合現有員工實際構成情況，設定每個部室工作崗位的名稱、數量，再依據其崗位描述細化確定崗級（可分1、2、3級或A、B、C崗），大膽推行“一崗一薪、崗變薪變”的崗位管理制度。
4、引入競爭機制。在細化崗位管理的基礎上，根據責權利統一的原則，成立城投公司核心領導擔任組長、相關班子成員為組員的考評工作組，利用十一月、十二月或元月等建設業務相對空閑時期，將班子成員以下的所有崗位、崗級、待遇、要求公開，鼓勵全體員工踴躍報名參加競聘，入選者上崗工作，未入選者由公司統一組織培訓后，依據實際需要在全公司范圍安排工作。目的主要是徹底杜絕“干與不干一個樣、干好干壞一個樣、干多干少一個樣”的陋習，充分調動和激發干部員工的潛能，培育“人人爭上游、公司創一流”的干事氛圍。
5、強化政務督查。明確一名公司班子成員為政務督查總負責人，直接向公司核心領導負責，具體領導審計監察室組織有關部室成立綜合檢查組（或專門設立督查室），作為維護公司正常工作秩序和保障公司目標任務順利實施的“警察部隊”，統一肩負起效能風暴、勤政廉潔、作風效率、過程控制等督查任務。
五、著力推進企業文化建設工作
現代企業管理的最高境界是文化管理，先進的企業文化是城投公司持續發展的精神支柱和動力源泉。建設以公司核心領導為統帥、富有“城投”特色的企業文化，是城投公司多元發展、奮力崛起、做大做強、轉型跨越的迫切需要；是發揮黨的政治優勢、建設高素質員工隊伍、促進人的全面發展的必然選擇；是公司提高管理水平、增強凝聚力和打造核心競爭力的戰略舉措。
1、確定職能部門。為整合城投公司企業文化資源，應集中人力、物力、財力和社會媒體力量，實現“統一組織、統一策劃、統一實施、統一標準”的目標，城投公司企業文化建設職能應明確由黨委辦公室行使，由其兼負城投“企業文化中心”職責，選拔配備2－3名專職人員，立足于公司門戶網站、內部期刊、信息報送、對外宣傳等主陣地，專門負責公司企業文化建設工作的組織與開展。
2、確立指導思想。城投公司企業文化建設的指導思想應該包括方向、路線、特色與目標。分別是：堅持黨和國家方針政策、貫徹落實公司各項決策部署的方向；遵循公司“市場化轉型、集團化管控、多元化發展、精細化管理和民營化進入”的發展路線；體現公司核心領導治理風格的特色；服務促進公司多元發展、奮力崛起、做大做強、轉型跨越的目標。
3、明確工作內容。由城投公司“企業文化中心”負責，制訂企業文化建設實施方案，有計劃、有步驟地組織開展理念系統、視覺系統和行為系統三大文化建設內容，積極穩妥地加以推進，力爭1－3年內取得明顯成效。
