淺談工程項目成本控制

　　工程項目成本控制指在工程項目整個生命周期中，對其消耗的人力資源、物資資源和費用支出等，進行指導、監督、調節和控制，對將要發生的成本偏差采取預防措施，對已經發生的成本偏差采取糾偏措施，盡量把各項成本控制在目標成本范圍之內，以保證工程項目預期利潤的實現。工程項目成本控制是建筑企業各項管理的基礎和重點，貫穿于自招投標階段到竣工驗收的全過程。

　　1.效率優先于成本

　　本文所指的效率是個廣義的概念，不僅指工程進度，還指質量效率，即高安全系數，同時還包括工程款支付的快慢。, 在工程項目實施過程中，常常為了搶工期或者追求高質量而忽略成本。比如，工程前期由于人力投入不足、物資采購困難、資金不到位等原因而導致進度嚴重滯后，到了后期就不得不投入大量的人力物力努力在合同約定的工期內完工;某些不顧成本一味追求進度的獻禮工程、業績工程;為了提高建筑物的穩固性或者片面追求高質量而不合理地提高混凝土的標號以及鋼筋等材料的型號;等等。

　　另外，每個項目都認為本項目對于分包商和供應商的付款是緊急的，如果企業相關職能部門不能在某日期前支付款項就會導致嚴重的后果，比如分包商消極怠工、供貨商停止供貨等。但項目付款必須要進行嚴格的審查，財務部門不能以過快速度付款。因為過快的付款會導致企業流動資金減少，僅利息損失就是一筆巨大的數目。

　　2.沒有比價的采購

　　建筑工程采購量大、價高，“貨比三家”尤其重要。這里的采購不僅指材料采購，還包括設備租賃、機械購買、工程分包等一切與工程項目有關的“買賣”活動。同樣規格同樣質量的材料，不同供應商的價格可能相差好幾倍;同樣工程量同樣規范要求的分包工程，不同分包商的報價也可能存在巨大的差異。在實際工作中，由于一些原因存在不詢價的采購，一旦碰上報價較高的供應商/分包商，工程項目的成本將急劇增加，建筑企業的效益將受到嚴重影響。

　　3.溝通不及時

　　成本控制不是某一個人或某一個部門的事情，而是工程項目部、分支機構乃至國內總部全體員工的責任和義務，這就需要加強信息的溝通和交流。由于溝通不及時而造成工程項目成本暴漲的案例不勝枚舉。比如，在中東地區招標文件中規定，承包商在收到中標函若干工作日后出具預付款保函。通常承包商一般都會讓總部通過國內的銀行轉開，這期間需要相當長的時間以及多次的修改和確認。若溝通不及時，必定會導致預付款保函不能完全按照業主的要求按時開具，根據招標文件業主就有權力取消預付款。預付款的取消減少了工程前期收入，變相地增加了工程成本，不僅會對本工程有影響，甚至可能會對承包商企業特別是融資能力不強的公司造成致命的打擊。另外，不同的采購人員對市場的關注程度和敏感度不同，同一建筑企業不同項目的采購人員之間的互通有無對工程項目成本也有一定的影響。

　　成本控制原則

　　1.開源節流原則

　　實現項目盈利目標既需要增加收入，又需要節約支出。因此，在成本控制中必須堅持開源與節流相結合的原則。在工程建設領域，合同類型以總價合同居多，在合同價格一定的前提下，開源的主要途徑就是合理索賠。

        2.全面控制原則

　　全面控制包括全員控制、全過程控制和全方位控制。全員控制是站在成本控制參與人員角度來看，項目成本不僅與項目部人員有關，還與整個建筑企業每個人員的切身利益密不可分。全過程控制是站在項目生命周期的角度縱向來看，指從項目前期準備到竣工交付使用后的保修期結束，其中每一項經濟業務都要納入成本控制的軌道。全方位控制是橫向角度，指在項目生命周期的每個階段，對所有影響項目成本的每個部分都要進行控制，如勞務分包、材料機械購買和租賃、現場管理、職能費用、財務費用、維修費用等都要處于成本控制的范圍之內。

　　3.動態控制原則

　　對于具有一次性不可逆轉性特點的工程項目來說應該特別強調動態控制。動態控制在一定程度上是全過程控制的體現。

　　成本控制不是無原則地降低成本，而是把成本控制在合理的范圍之內，減少不必要的浪費。因此，根據市場變化情況調整成本預算就很有必要。比如，在中東建筑市場，2007年之前鋼筋市場價格每噸在2, 000～2, 200迪拉姆之間波動，但在2007年就快速上升到2, 400～2, 500迪拉姆，如果鋼筋預算成本不進行動態調整，其結算結果必然是虧損。況且，這種由于市場的變化導致項目成本的增加是不可避免的，相關的項目管理人員是無能為力的。

　　4.例外管理原則

　　例外管理起源于決策科學的“例外原則”，目前被廣泛地應用到工程項目成本控制中。在工程項目實施中，許多活動是常規活動，比如施工工序、材料流轉等，但也存在一些不經常出現的問題，被稱為“例外問題”。這些例外問題往往是關鍵性活動，一旦出現就會導致嚴重后果，對工程成本影響很大，必須高度重視。某些暫時的節約有可能是今后的成本隱患，如平時機械維修費的節約可能會導致未來的停工修理和更大的經濟損失;無原則地壓縮勞務成本可能會導致罷工，帶來惡劣的社會影響;等等。這些例外問題需要重點檢查、深入分析，并采取相應的積極措施加以糾正和預防。

　　5.責、權、利相結合原則

　　成本控制是建筑企業管理的重要內容，是企業內部經濟責任制的重要組成部分，企業內部經濟責任制的落實是成本控制的重要保證，明確項目負責人的責、權、利是全面落實目標成本責任的前提和使目標成本得以有效控制的關鍵。因此，建議企業與項目負責人簽訂項目盈利合同，確立目標成本和責任，真正落實責、權、利。

　　成本控制策略

　　1.成本優先于效率

　　前不久，中建國際建設公司某位領導提出“成本優先于效率”的理念，這在工程建設領域具有很強的超前意識和眼光。成本優先于效率，并不是完全放棄效率，而是說在成本與效率發生矛盾的時候，應該把成本放在比效率重要的位置，暫時舍棄效率而顧及成本。把成本放在重要的位置，絕對不是說偷工減料，做豆腐渣工程。無原則地克扣成本只會舍本逐末，最后不得不付出更大的代價。, 在工程款支付方面，應該嚴格按照合同規定的支付日期支付，完全沒有必要提前付款。一筆工程材料款，少則幾十萬，多則上百萬，中期工程款更是沒有低于幾百萬的，提前支付一天對企業資金鏈就是一個損失和沖擊。只要總包企業按照合同辦事，供貨商和分包商都是無話可說。

　　2.貨比三家，集中采購

　　材料在工程項目成本中所占比例較大，大約為65%～80%，所以搞工程只要控制了材料成本，工程總成本超出預算的可能性就不是很大，其中特別是主材，比如鋼筋、混凝土、模板等。對于有若干個項目同時在建的建筑企業來說，貨比三家集中采購就顯得尤其重要。以迪拜地區的鋼筋為例，一般每噸集中采購比分散采購便宜100～200迪拉姆。通常情況下高層項目的鋼筋含量大約為90～120kg/m2，在此取100kg/m2，假設平均每棟高層項目建筑面積為60, 000m2，則至少需要鋼筋6, 000噸。國際大型承包商在迪拜通常有十個以上的在建項目，如果在比價的基礎上進行公司所有項目的集中采購，則十個項目鋼筋成本至少就可節省600萬迪拉姆，約合1, 200萬人民幣。, 另外，在迪拜建筑市場，建材價格變化很快，比如2007年5月和6月鋼筋價格每噸就相差150～200迪拉姆。所以建議建筑企業指定專門人員跟蹤市場，研究主材的價格變化趨勢，在材料價格比較低時大量購進囤積，以減少價格比較高時材料的購買量，當然，前提是囤積的主材能夠滿足工程質量要求。筆者認為對于抗震要求不高的別墅項目，可以考慮材料囤積。

　　3.加強溝通與交流

　　中國建筑工程總公司易軍副總經理提出“溝通創造價值”的理念，并把2007年確定為中國建筑的“溝通年”，這促使中國建筑的相關企業加強了工程項目成本控制，提高了項目盈利能力和水平。另外，各個項目定期召開的由工程部、合約部、采購部、成本控制部等相關部門參加的聯席會議，通過及時的溝通與交流，發現了項目在成本控制方面需要完善的地方，并提出相應的解決措施，使得項目相關部門隨時都掌握項目的成本控制狀況。

　　工程項目成本控制是一個復雜的系統工程，不僅需要完善的成本控制體系、獨特的成本控制策略，更需要全員參與，落實成本控制責任，采用全面的動態成本控制，并在實踐中不斷總結和提高。